Umios株式会社 歴史があるから挑戦できる。
Umiosが切り開く、食と地球の100年先

Umios 執行役員
古田 昌代さん

1990年、マルハグループのシステム会社に入社。マルハとニチロのシステム統合などを実践し、2018年にマルハニチロへ転籍。総務部やDX推進部での経験を経て、2025年、執行役員に就任。2026年3月の「Umios」への社名変更および高輪ゲートウェイシティへの本社移転という大きな変革期において、「社員が主役のカルチャー改革」を牽引する。

長い歴史を持つ企業は、どう変革に挑むのでしょうか。創業146年のマルハニチロは、2026年3月に「Umios」へ社名を変更しました。目指すのは、いままでの当たり前を見直し、「挑戦と共創」のカルチャーを育てること。「歴史があるからこそ挑戦できる」と語るのは、執行役員の古田昌代さんです。グループ会社への入社から執行役員となるまで挑戦を重ね、現在も社内で「カルチャー改革」を推進しています。今回は古田さんから、歴史ある企業が変革していく歩みと、そこで働く面白さをうかがいました。

いままでの当たり前を見直して、生まれ変わる

私たちは、今年で創業146年を迎えます。漁業会社として1880年に創業したマルハと1907年に創業したニチロという2つの会社が始まりです。マルハは海外からの水産物の調達力、ニチロは缶詰や冷凍食品などの開発力に長けた会社でした。2007年にその2社が統合し、総合食品企業「マルハニチロ」が誕生しました。

そして、2026年3月には社名を「Umios（ウミオス）株式会社」に変更し、本社をTAKANAWA GATEWAY CITY（高輪ゲートウェイシティ）に移転しました。マルハニチロという名前で認知いただいているなか、あえて社名を変えたのは、「生まれ変わる」という強い覚悟があってのことです。

強い事業を生業にしてきた結果、部署ごとに独立した組織となり、まるで 1つの部署が1つの会社のような縦割りの構造になっていました。社員に「会社のよいところはどこか」と聞くと、会社全体のことではなく、それぞれが自分の部署のことを話していました。チーム力が高く、それが成果につながってはいましたが、その成功体験が部署内に閉じてしまいつつあり、貴重なノウハウが展開できない状況でもありました。

また、同じ業務であっても各部署が独自のやり方で進めており、非効率な状況も多く見られました。そこで、まずは全社の業務効率化を推進すべく、「業務改善室」を立ち上げました。たとえば、経費精算業務は、各部署の担当者がExcelと紙で管理している状況だったため、全社共通の経費精算システムを導入しました。経費処理は社員が各自で行う運用に変えるとともに、各部署での管理から全社の経費を一括して管理する部署を新設し、業務の効率化を図りました。

しかし、一部の社員からは「業務が多忙であるため、従来通り自部署の担当者に対応してもらいたい」という声も上がりました。こうした声は経費精算システムの導入だけにとどまりませんでした。在宅勤務制度の導入にあたり、全社員にスマートフォンを配布した際にも「スマホは使いたくない。ガラケーのほうが電池のもちがよい」という声が上がることもありました。当時の社員のあいだには「いまのやり方で問題ない」「自分たちは変わらなくてもいい」という意識が根強く残っており、業務改善はなかなか浸透しませんでした。

そのような状況が変わるきっかけになったのは、コロナ禍でした。在宅勤務においてスマートフォンのテザリングが役に立ったり、経費処理を紙ではなくオンラインで完結できたりしたことで、急激な環境の変化にも対応することができました。こうした経験を通じて、社員にも業務改善の必要性が少しずつ浸透していきました。

また、コロナ禍は社内の業務改善だけでなく、お客さまへの価値提供についても見直すきっかけになりました。私たちはもともと食品をお届けするという仕事を通じて、消費者のみなさまの日々の生活を支えているという自負を持っていました。しかし、外出自粛が続くなかで、「食品会社としてもっとできることがあるのではないか。これまでのおいしさだけでなく、お客さまの気持ちが前向きになるような楽しさを届けられていただろうか」と、企業としての在り方をあらためて問い直すようになったのです。

世の中が急速に変化するなか、いままでの「当たり前」にとらわれたままでは、いずれお客さまから必要とされなくなってしまいます。そこで、私たちは「何としてでも会社を変えよう」と決意し、社員一人ひとりの意識を変えるためのカルチャー改革をスタートしました。それに伴い、改革を推進する組織の名称も、「業務改善室」から「業務改革室」、さらに「カルチャー改革推進室」へと発展させていきました。

社員の本音を、改革の起点に

2024年からスタートしたカルチャー改革を、私たちは「社員が主役のカルチャー改革」と呼んでいます。社員一人ひとりが「自分たちが会社を変えるんだ」という意識を持ち、自律的に行動してほしいという思いを込めて、あえて「社員が主役」という言葉を名称に入れました。

当社には、与えられた仕事にまっすぐ取り組むまじめな社員が多くいます。しかし、それだけにとどまっていたのでは新しい価値を生み出すことはできません。日々の業務のなかで、「もっとこうしたほうがいい」「この仕事はなくしてもいいのではないか」と自ら考え、提案できる自律的な社員が増えることで、社内が活性化し、カルチャーも自然と変わっていくと考えています。

私たちが目指すのは、縦割りの文化から脱却し、部署の垣根を越えて社員同士がつながり、強みをかけあわせ、さらには社外のさまざまな方ともつながる「挑戦と共創の文化」です。

そこに向けた第一歩として、まずは経営の覚悟と企業変革の背景をすべての社員に直接伝え、意見を交わすことを決めました。同年、社長（現会長）の池見と私は、半年かけて全国の拠点を回り、タウンホールミーティングを実施しました。池見からは「世の中が変化するなかで、自分たちのやり方だけが正しいと思っていたら前に進めない。挑戦と共創のカルチャーへ改革を進めていこう」とメッセージを伝え、社員と対話を重ねていきました。

率直な意見交換を重ねるなかで、社名変更することへの衝撃や不安、期待とともに、「他部署のことがわかっていないのに、挑戦と共創といわれてもピンとこない」という声があがりました。そこで、興味のある部署の仕事に一定期間携わることができる「他部署体験」という制度を設けました。たとえば、経理部の社員が養殖場でマグロの血抜き作業をするなど、ふだんとはまったく違う仕事を体験できるようにしたのです。

特に印象に残っているのは、工場でフォークリフト作業を担当している現地採用の社員が、本社のDX推進部の業務を体験したことで視野が広がり、「より幅広いキャリアを歩める総合職を目指します」と宣言してくれたエピソードです。他部署を知ることで、自分がやりたいことに気づく社員や、自部署の取り組みをほかの部署にも広げようとする社員も増えています。結果的に社員のキャリア自律と部署を越えたコミュニケーションの活性化にもつながっています。

社員の挑戦を経営が支える

タウンホールミーティングで社員から出された意見をかたちにするために、テーマごとにプロジェクトを立ち上げ、全社から参加者を募りました。「社員が主役」と掲げたからこそ、「自分たちで会社を変えていく」という意識を持ってほしかったからです。経営は、方向性を示しながらも、具体的な取り組みの内容は社員にゆだね、全力でバックアップします。

たとえば、本社移転前には、TAKANAWA GATEWAY CITYの街を盛り上げるためのプロジェクトを立ち上げました。当社はBtoBのビジネスが中心のため、社員が直接消費者の声を聞く機会はほとんどありません。若手社員たちからの「自分たちが買い付けた食材を消費者に直接味わっていただき、生の声を聞きたい」という思いから、高輪ゲートウェイでの「まちびらきイベント」で海鮮丼のキッチンカーを出店することになりました。

海鮮丼にはマグロやホタテなど食材ごとの担当者が厳選した素材を使ったため、必然的に原価も高くなりました。当時、キッチンカーでは1食1,000円程度の商品が多いなか、思い切って販売価格を2,000円に設定しました。社内からは「高すぎて売れないのではないか」「原材料費を抑えたほうがいいのではないか」という懸念の声もあがりました。しかし、社員の挑戦を尊重し、価格を調整することなく、そのまま販売することにしました。結果は、連日完売。リピーターが訪れるなど、予想をはるかに超える反響から、よいものは受け入れてもらえるという成功体験になりました。

参加した社員からも、「お客さまの生の声を聞けたことは貴重な体験になった」「ふだん、かかわらない社内外の人とのつながりができ、新しい知識・知見を得られた」といったポジティブな感想が寄せられました。「今後も部署の垣根を超えて、協力しあう社風になってほしい」という声もあり、部署を越えた共創が広がっていく手応えを感じました。

実験場で生まれる共創

カルチャー改革をさらに進め、社内外の共創を生み出すためには、制度だけでなく社員が働く環境も変えていく必要があります。豊洲の旧本社では、グループ会社以外の組織と共創する機会はほとんどなく、企業文化を大きく変えるなら、環境も大きく変える必要があると強く感じていました。そんななか、TAKANAWA GATEWAY CITYが「100年先の心豊かな暮らしのための実験場」というコンセプトを掲げていることを知りました。

実験場であれば、失敗を恐れずに挑戦できます。さらに、東日本旅客鉄道株式会社や国立大学法人東京大学、KDDI株式会社など、多様な組織の参画も決まっていました。新しい価値を生み出そうとする組織が同じ場所に集まれば、共創も生まれやすくなるはずです。「この環境なら、挑戦と共創のカルチャーを育てられる」と考え、移転を決断しました。

移転に伴い、オフィスの環境も大きく変えました。フリーアドレス制を導入し、社員が自由に集まれるハブエリアやカフェテラスを設け、会議室もすべてガラス張りにすることで、社員同士のつながりが生まれやすい空間をつくりました。いまでは、ハブエリアに自然と人が集まり、部署を越えた打ち合わせも増えています。

さらに、社内だけでなく社外との共創の機会も広がっています。TAKANAWA GATEWAY CITYは、地球と人間が調和する「地球益」の実現を目指しています。私たちも食をテーマに、100年先の地球のためになる事業をつくろうと、JR東日本、東京大学と3者のトップが共同で発表を行い、共創を始めました。現在も、週に1度、意見交換を重ねています。

この共創は、従来の事業開発とは大きく異なるアプローチで進めています。

これまでは、5カ年計画のように、事業内容や期待できる効果、将来のリターンまで見通しを立ててから動き出すのが一般的でした。しかし、100年先を見据えた計画に最初から明確な答えはありません。だからこそ、まずは「何が何でも共創する」と決め、そこから具体的に取り組むべき事業をつくっていくことにしました。その成果が見え始めた2026年4月には、全体をとりまとめる会社や水産庁も仲間に加わり、5者合同で地球益活動を体現した商品の記者発表会を開催しました 。

まず掲げたのが、「魚食のリデザイン」と「パーソナルスーパーフード」です。日本では魚離れが進んでいます。そこで、おいしさや栄養価はそのままに、調理が簡単で、長期保存も可能な「未来の魚肉」の開発を目指すことにしました。これが「魚食のリデザイン」です。

「パーソナルスーパーフード」は、日々の行動や健康に関するデータを活用し、一人ひとりに合った食品を提供するという構想です。Suica（JR東日本が発行するICカード）やスマートフォンに記録された、移動距離・睡眠時間・運動量などのデータと医療データを組み合わせることで、その日に必要な食の提案ができるようになります。こうした取り組みを通じて、「地球益」の実現を目指す挑戦が、3者の共創によって動き出しています。

人間中心から地球中心へ

私たちは、食を届けるだけでなく、食を通じて社会や地球の課題を解決していく会社へと変わろうとしています。新社名「Umios」には、創業からのルーツである「海（Umi）」を起点に、社会や地球とひとつになり（one）、食を通じて社会課題を解決（solution）していくという決意を込めています。その決意を消費者のみなさまに伝えるために立ち上げたのが、「umios Planet」というブランドです。

世界では、人口増加に伴う「タンパク質クライシス(※)」が懸念されています。当社でも新しいタンパク源をつくる研究に取り組もうとしていたところ、東京大学の先生から「未利用魚・低利用魚というまだ十分に活用されていないタンパク源にも目を向けてはどうか」「Umiosの強みは環境と健康にバツグンの缶詰と魚肉ソーセージだよ」とアドバイスをいただきました。

未利用魚・低利用魚とは、おいしく食べられる魚であるにもかかわらず、市場価値がつきにくく、十分に活用されていない魚のことです。調査を進めるなかで、岡山県ではクロダイがその代表例であることがわかりました。クロダイは、脂がのる冬から春が旬とされ、それ以外の時期は「旬外魚」と呼ばれ、漁獲されにくくなります。その結果、数が増えたクロダイが、養殖の牡蠣や海苔を食べてしまう「食害」が問題となっています。

しかし、そもそも、「旬外魚」という基準は人間が決めたものにすぎません。旬以外のクロダイも食べることができれば、海の環境を守り、養殖業者を助けることにもつながります。

そこで、いままでの人間中心の考え方から地球中心の考え方へシフトすべきだと考えました。「経済的なリターンを生み出せるのか」という葛藤はありましたが、海で起きている課題を多くの人に理解してもらうために、まずは具体的な行動を示すことにしました。

こうして誕生したのが、「くろだいのリエット」の缶詰です。クロダイを煮込んでほぐし、グリーンペッパーやウィスキーなどで味付けをして、ペースト状に仕上げています。バゲットにのせて、ワインなどのお酒と一緒に楽しめる一品です。パッケージもスタイリッシュなデザインにこだわっています。

私たちが取り組む「魚食リデザイン」の要素は、これまでと異なるReady to EAT、Ready to COOKです。それは、魚をもっと手軽に食べていただくために、調理の手間を減らし、保存しやすいかたちで提供するという考え方です。クロダイのリエットでは、そうした考えを商品としてかたちにすることができました。

歴史が土台にあるからこそ挑戦できる

未利用魚・低利用魚のクロダイを使った商品化は、これまでにない試みです。既存の商流がない魚を調達するのは、通常より手間も時間もかかります。

そのようななか、「Umiosとして目指す姿を体現する商品を、いち早く消費者のみなさまに届けたい」という思いから、開発部門に6～7か月での完成をお願いしました。「その期間では難しい」と言われるほどハードルの高い挑戦でしたが、粘り強く取り組んでくれた結果、最終的には短期間でおいしい缶詰に仕上がりました。

こうした取り組みをかたちにできるのは、私たちが146年間培ってきた水産物の調達力や加工技術、漁業者とのネットワークの賜物です。歴史のなかで磨いてきた強みを土台にしながら、これまでのやり方を変え、新しい価値を生み出していく。長い歴史がある会社だからこそ、大きな挑戦ができるのです。

もちろん、新しい商品を開発するなかで、失敗することもありました。たとえば、「くろだいのリエット」と並行して、クロダイを使った別商品も開発していましたが、食感の課題を納得のいく水準でクリアすることが難しく、最終的には商品化を断念しました。しかし、こうした失敗があるからこそ、次の商品づくりに活かし、成功へとつなげていくことが可能になります。

現在は、クロダイを活用したペット用缶詰の商品化を計画しています。また、クロダイ以外の未利用魚の活用も検討しています。食べられる部分であっても廃棄されてしまうケースもあり、そうした十分活かしきれていない食の可能性に、これからも挑戦し続けていきます。

目線を、「100年先の未来」へ

「くろだいのリエット」のような新しい挑戦を続けていくには、目先の成果だけでなく、未来まで見据えることが欠かせません。日々の業務では、どうしても「目の前の売上目標を達成すること」に意識が向きがちです。だからこそ社員には、「今月の売上が未来にどうつながるのか」まで考え、「100年先の未来を見据えよう」と伝えています。

「なぜ100年先のことまで考えないといけないのか」「環境問題への取り組みが企業価値や利益にどうつながるのか」と問われることもあります。それに対して私は、「海を起点に事業を続けてきた私たちには、100年先にも青い海を残す使命があるからだ」と答えています。
Umiosのパーパスは、「For the ocean, for life」です。地球の約7割を占める海を大切にすることは、地球やそこに生きる命を大切にすることと同じです。社員一人ひとりがそれを理解し、「私たちは、海といのちの未来をつくる会社です」と胸を張って言える会社に変わっていこうとしています。

100年先を見据えた取り組みは、すぐに結果が出るものではありません。それでも、地球規模の課題に向きあい続ける姿勢は、ステークホルダーからの信頼を生み、やがて企業価値にもつながるはずです。

一方で、こうした考えが社員に浸透するまでには時間がかかります。そのため、Umiosの取り組みを社外へ積極的に発信することで、社内の意識も変えていこうとしています。メディアでUmiosの挑戦や変革が取り上げられるのを目にして、社員の意識も少しずつ変わってきました。

若手社員からは、「自分もこうした取り組みにかかわりたい」「会社の変革を一緒に進めたい」という声も多く上がってきています。

こうした変化を全社に広げるため、再び全社員とのタウンホールミーティングを開催することにしました。前回は全国各地を回りましたが、今回は支社や工場の社員にも高輪の新本社に集まってもらい、部署や拠点の異なる社員同士が直接、意見交換できる場にしたいと考えています。ふだん接点のない社員同士がお互いの仕事や考え方を知り、部署を越えてつながることで、挑戦と共創のカルチャーをさらに広げていきます。

チャンスは必ずくる。
自分の武器を磨き続けて、前を向いてほしい

こうした変革を進めてきた私自身も、決して順風満帆なキャリアを歩んできたわけではありません。私は、1990年にマルハグループのシステム会社に入社しました。当時は毎日マルハの本社に通い、「パソコンが壊れた」「システムが使えない」といった現場の困りごとに対応していました。その姿を見ていた当時の役員から、「毎日来てくれているのなら、本社に駐在したらどうか」と声をかけていただきました。

そうして本社駐在を始めたのは、44歳の時でした。それまで担当したことのなかった水産部門のシステムに携わることになり、「自分にできるだろうか」「44歳にもなって、駐在か」と不安を感じたことを覚えています。初めて自分の席に座った瞬間のことは、いまでも忘れられません。

それでも、「古田さん、一緒にやろう」と鼓舞してくれる仲間たちがいました。グループ会社にいたからこそ、本社のシステムを客観的に見て、無駄や改善点に気づくこともできました。その後、駐在から出向、本社への転籍を経て、部長、執行役員を務めることになり、いまに至ります。

就職活動で希望する会社に入れなかったり、思い通りの配属にならなかったりしても、それで人生が決まるわけではありません。いまは、キャリア採用や一度退職した会社に再び戻ることができる制度など、選択肢も広がっています。諦めずに、次へ進めばいい。いまの状況を決定打にしないでほしいと思います。

無理に自分をアピールする必要もありません。大切なのは、与えられた仕事に一生懸命取り組み、自分を磨いておくことです。そうすると、積み重ねてきたすべてが武器になっていきます。人と話すことが得意な人もいれば、着実にコツコツ物事に取り組む人もいますが、いずれも素晴らしい長所です。多様な人が求められる時代だからこそ、自分が弱みだと思っていることさえも武器になります。

私自身、いまだに何が得意なのか、本当は何をしたいのか、すべてをわかっているわけではありません。ただ、せっかく仕事をするなら無駄にしたくない。目の前の仕事に対し、200%の成果を出すイメージで取り組んでいます。

「こんなに頑張っているのに誰も理解してくれない」と感じることもあるかもしれません。でも、見ている人は見ています。私の場合は、44歳になって転機が訪れました。人によってタイミングは違うかもしれませんが、チャンスは必ず巡ってきます。その時に、波に乗ればいいのです。失敗したら降りて、また次の波に乗ればいい。落ち込むのではなく、前を向いたほうが、ずっと豊かな時間を過ごせます。自分の武器を磨き続け、自信をもって前を向き続けてほしいと思います。みなさんには無限の可能性があります。焦らず、自分らしいペースで、それぞれの挑戦を楽しんでください。