株式会社丸井グループ 原田 信也 「変化を楽しめる組織」は、どう生まれたのか。
丸井グループのDE&I戦略

「変化に対応する」のではなく、「変化を楽しめる組織」をつくる――。丸井グループは、経営危機を経験したからこそ、多様な人材が活躍できる企業文化の重要性に向き合ってきました。対話を重ねながら「手挙げ」の文化を育み、一人ひとりの「好き」や強みを活かす仕組みを構築。その結果、新たな事業やサービスが生まれ、企業価値の向上にもつながっています。これから社会に出る皆さんにとっても、DE&Iは「自分らしく働き、成長できる会社」を見極める大切なヒントになるはずです。

※本記事の掲載内容は取材当時（2026年5月時点）のものであり、現在は異なる場合がございます。

プロフィール
株式会社丸井グループ 人事部長
原田 信也

1999年株式会社丸井（現丸井グループ）入社。店舗で紳士服の販売、売場責任者を経験後、本社にてアパレルのプライベートブランドのエリアマネージャー、バイヤーを担当。その後、お客さまとの共同開発商品企画、事業戦略担当、事業責任者を務める。2021年より人材開発課長として人事部に移り、知識創造型企業実現に向けた人材育成・研修の企画立案を担当。2024年より現職。「人の成長＝企業の成長」という経営理念の下、社員の「好き」を応援し、「フロー」を体験できる人と組織づくりに取り組む。

時代の変化に適応して、変わることを楽しめる組織に

現代はVUCAと言われるように、変化が当たり前で先行きが見通せない時代です。いま、成功している会社や事業があったとしても、それがこの先も続くとは限りません。企業が社会に価値を提供し続けるためには、変化を恐れるのではなく、変化を楽しめる組織である必要があります。

その前提となるのがDE&Iです。同じ年齢層、同じ性別、同じ役職の人だけで議論をしていると、出てくる視点や発想がどうしても似たようなものになってしまい、新しい価値は生まれません。DE&Iに取り組むことにより、多様な立場や視点を取り入れて、意思決定ができるようになります。

丸井グループがDE&Iを推進するようになったのは、過去の経営危機への反省からでした。当社は、創業95年の歴史を持つ企業です。若者向けに流行のファッションを、クレジットカード払いで提供するビジネスで成長し、1990年には過去最高益を達成しましたが、その後バブルが崩壊。少子高齢化、ファストファッションの流行などの社会環境の変化により、業績が停滞していました。

さらに2007年以降は、貸金業法改正やリーマンショックの影響で経営危機に陥ります。
7年間ほど苦しい時期が続き、上場以来初の赤字決算をこの間に2度も経験しました。

社長の青井は、経営危機になった原因を社会環境の変化に対応できなかったからだと考えました。意思決定層が同じような価値観や経験を持つ年配の男性社員ばかりだったのです。

当時は、「上司の言うことは絶対だ」というような上意下達の企業文化でした。また、「お客さまより自分たちの利益が大事」というような業績至上主義でもありました。過去の成功体験が強すぎたため、時代が変わっても、古い企業文化から脱却できていなかったのです。

「企業文化のせいで苦しくなったのであれば、真逆の文化に変えることで、丸井グループは復活できるんじゃないか」と、青井は考えました。

経営が一番厳しかった2007年頃に、社員たちは青井から一通の手紙を受け取りました。そこには「私がつくりたい会社は、短期の業績を追い求めるものではなく、中長期的な成長を実現できる会社です。それに応じた人事制度をつくっていきます」と書かれていました。その手紙が組織文化改革の起点になりました。

そして、かつての企業文化とは真逆の、自主性や楽しさ、支援を大切にする「目指すべき企業文化」（※1）へ向けての変革が始まりました。

●目指すべき企業文化（※1）

「手挙げの文化」で多様性を実現する

目指すべき企業文化に向かうために、青井が掲げたのが「人の成長＝企業の成長」という経営理念です。その経営理念について、まず社員同士で対話する場をつくりました。それまでは「会議で余計なことを言うと怒られる」という風土でしたが、経営陣が本気になって「本音で話せる」場づくりをしていきました。当時、経営陣の覚悟が伝わってきて、「会社はこれから変わっていくのだな」と感じたのを覚えています。

そして、「私たちが本当にやりたいことは何か」について、みんなで、本音で対話し続けました。対話をしていくうちに、社員たちにポジティブな気持ちが生まれていきました。「仕事はこうあるべきだ」という仮面を外し、素の自分たちを発見できたのです。

「お客さまより会社の利益が大事だと思っていたけれど、本当はお客さまの役に立ちたい」「上司として、仕事では部下を厳しくしつけるべきだと思っていたけれど、一緒に働いているメンバーがもっと生き生き働けるようにしたい」と、社員たちの「本当にやりたいこと」が見えてきました。10年以上にわたり、約4,500名の社員が対話に参加し、組織の雰囲気は変わっていきました。

それから、丸井グループでは、DE&Iを推進するためにさまざまな施策に取り組んできました。2013年頃から中核的に取り組んでいるのが、「手挙げ制」です。会議や研修、プロジェクトへの参加、新規事業の提案、昇進・昇格試験や異動などすべてを徹底して手挙げ制を採用しています。

手挙げ制は、「中期経営推進会議」から始まりました。中期経営推進会議とは、経営にとって重要な中期視点のテーマについて考える場です。これまではグループ幹部のみの参加でしたが、手挙げ制に切り替えました。

参加希望者は、会議に出たい理由を800字で書いて提出し、審査で選ばれたメンバーが会議に参加できます。いまでは毎回1,000名前後の社員が応募しています。

昔の会議の様子と、現在の会議の様子（※2）を比べると一目瞭然です。昔の参加者は年配男性社員ばかりで、質問はほとんど出ませんでした。いまでは新入社員が真っ先に質問し、場が活性化しています。新入社員はまだ力不足だと思っていた上職者たちも、「こんなに鋭い質問をするんだな」と感心したようです。

会議に、性別、年齢、立場が異なる人が参加することで、議論の質も視点もスピードも、大きく変わることにみんなが気づいていきました。この経験こそが、丸井グループがDE&Iを経営の中核に据える原点になっています。

（※2）

また、以前の研修は強制参加だったので、「くだらない研修で一日拘束された」とネガティブな発言をしている社員もいました。手挙げ制になってからは、自分が受けたい研修にしか参加しないので、「こんな学びがあったよ」と楽しそうに周囲にフィードバックをしてくれています。それを見た人たちは、「次は自分も参加してみようかな」と手を挙げます。

このように自然なかたちで「手挙げ」の文化が社内に浸透していきました。2025年には、自ら手を挙げて参加した社員の割合は89％に達し、文化として定着しています。

フロー状態で社会貢献と利益の両立を目指す

私たちは2019年から「インパクトと利益の二項対立を乗り越える」というビジョンを掲げています。社会課題の解決と会社の収益を両立するためには、社員一人ひとりの創造力を最大限に引き出す必要があります。そこで手挙げの次のステップとして取り組んだのが、「働く人がフロー状態に入れる組織」をつくることです。

フローとは、人の「能力」と「挑戦しているレベル」が釣り合っている時に、「時を忘れ、我を忘れて」仕事や活動に没頭できる状態のことです。スポーツで言えば、いわゆる「ゾーン」に近い感覚です。フロー状態に入ると、人は無理をしている意識がないにもかかわらず、発想力・創造力をフルに発揮することができます。

フローの体験は本人の幸せにもつながります。仕事を通じてフローを感じられる人が増えるほど、組織には前向きなエネルギーが広がり、企業全体の価値創造力も高まっていきます。

私たちは、「自分の強みを活かしてチャレンジしている」かつ「仕事で自分の能力を発揮できる機会がある」状態を、フローに入りやすいと定義しています。「社員がどのくらいフローに入れているか」を、毎年1回、主観のアンケート評価で定量的に把握し、経営として改善していくべき指標だと位置づけました。データで可視化することで、「どういう状況なら社員がフローに入りやすいのか」が見えてきて、組織としての具体的な打ち手を設計できるようになっています。

社員の「好き」から生まれる新規事業

データ分析から見えてきたのは、「自分の好きを仕事に活かしている」と本人が思っていると、フロー状態に入りやすいということです。アンケートで「自分の好きを仕事に活かしている」と答えた社員は、活かせていないと答えた社員の8倍もフローに入りやすいという結果が出ています。つまり、外発的報酬よりも内発的報酬のほうがフローに入りやすいということです。

例えば、仕事で上司と意見がぶつかった時も、やらされ感で仕事をしている場合は、すぐにあきらめてしまいます。でも自分が本当に好きでやりたい仕事なら、くじけずに、「なんとか上司を説得しよう」とポジティブに考えられます。

そのために重要なのは、本人の好きなこと・得意なことを上司がしっかり聞き、アサインすることです。例えば「データ分析が好きだ」と言った人には、データ分析をアサインする。逆に苦手な仕事は、それが得意な別の人をアサインするというように、それぞれの好きを活かした配置にすることが重要です。

丸井グループは、「『好き』が駆動する経済」を経営ビジョンとして掲げ、その実現に向けた戦略として「『好き』を応援するビジネス」を推進しています。このビジネスは、「好き」を通じて自分のための消費が「誰かのため」、さらには「社会のため」へと広がることで、社会的インパクトと企業利益の両立を目指すものです。

その具体的な取り組みの一つが、新規事業の提案ができる「『好き』を応援するビジネスコンクール」です。誰でも応募ができ、賞を取ると事業化が検討されます。実際に、アルバイト社員が提案した企画が受賞し、事業化につながった事例もあります。それが、「ミュージアムのエポスカードをつくりたい」という企画でした。

美術館や博物館をはじめとするミュージアムを深く愛していたその社員は、入館者の減少や光熱費の高騰など、ミュージアムが直面する課題を知り、「自分の好きな場所を支えたい」という強い想いからこの企画を立ち上げました。受賞後、その社員はエポスカードの担当者と共に各所に足を運び、「カードをつくりたい」という想いを直接伝えていきました。「ミュージアムが自分の人生を救ってくれた」と語るほどの強い熱意に触れ、ミュージアム関係者が思わず涙する場面もあったといいます。その結果、「ミュージアム エポスカード」として実現に至り、多くの方に支持される取り組みとなりました。本カードは、独立行政法人国立美術館、独立行政法人国立文化財機構、独立行政法人国立科学博物館の3法人と連携し、それぞれに寄付できる仕組みを備えています。カードのご利用金額に応じて付与されるポイントの一部が、選択した券面デザインに応じて各ミュージアムへ寄付される仕組みとなっており、お客さまは日常の消費を通じて、自らの「好き」を応援する取り組みに参加することができます。

この仕組みにより、ミュージアムの活動の継続に貢献するとともに、お客さまの満足感を高め、さらには丸井グループの事業成長にもつながっています。「好き」を起点に、個人・社会・企業のすべてに価値が生まれる好循環が実現しています。こうした挑戦の背景には、社員の「好き」を尊重し、後押しする企業文化があります。企画を提案した社員の上長は、コンクールに出すための企画書づくりにも伴走し、内容を共に磨き上げていきました。丸井グループには、先輩社員や管理職が一人ひとりの「好き」を受け入れ、支援する風土が根づいています。

上長が部下の「好き」を支援する文化

経営陣は、初期の組織文化改革の時から、「管理職は、上意下達から支援をするマネジメントに変えなさい」というメッセージを明確に掲げていました。

新規事業の企画を考える際に、過去の慣習で考えるとうまくいきません。だから企画には若手の発想を活かし、管理職や先輩社員はそれをビジネスに実装する側にまわっています。

かつては真逆の文化でした。例えば、自分のやりたいことがあっても、「それより1枚でも多くクレジットカードの契約を取ってきて」と上司から言われてしまう。そのように目の前のことだけを考えていた結果、会社は倒産しかけてしまいました。

好きを応援するビジネスコンクールで、上司が部下の企画応募を支援しても、短期的な成果には結びつかないように見えます。でも、長い目で見ると、店舗に来たお客さまを現場のメンバーが1枚単位で取り合うよりも、新しいカードが企画され、何万枚と発行されて利用額が増えるほうが企業としては絶対に成功します。

失敗を恐れずに好きなことにチャレンジするためには、失敗を許容する文化も重要です。丸井グループには、新規事業に挑戦し、失敗したメンバーを表彰する「Fail Forward（フェイルフォワード）賞」という取り組みがあります。

このような取り組みを通して、社員が「自分の好き」を、手を挙げて言いやすい環境ができてきました。「自分の好き」を起点にすることで、フローに入りやすく、創造性が発揮されます。結果的に新しい事業やサービスがどんどん生まれ、時代の変化にも対応できるという好循環が生まれています。

職種変更を推奨することでフローを促す

丸井グループには、小売とフィンテック以外にも、ITや物流、住宅関連、証券、CVC（コーポレート・ベンチャー・キャピタル）など、さまざまな事業があります。社員の手挙げにより、これらの事業をまたぐ「グループ間職種変更異動」を推奨しています。

手挙げでの職種変更を推奨する理由は、社員一人ひとりの成長を促すためです。また、多様な事業を経験した個人からなるチームを形成することで、イノベーションを起きやすくするという狙いがあります。

人は、同じことをずっと続けていると、フロー状態に入りづらくなります。フロー状態の図（※3）で説明すると、能力は高いのに、挑戦しているレベルが低い「退屈ゾーン」にいる状態です。

例えば店舗に2年ほど勤務して慣れてくると、退屈ゾーンに入ります。その時に本社勤務に異動することで、あえて不安ゾーンに持っていく。そこから頑張ると、能力も挑戦しているレベルも高いフローゾーンに入ります。それを繰り返すことでフロー状態を高めていけるという考え方で、職種変更を推奨しています。もちろん異動も手挙げが考慮されます。

フローに入りやすい状態にある社員比率は、2023年時点では42％でしたが、現在は57％まで拡大しています。今後は、2031年までに80％以上を目指しています。

●４チャンネル フローモデル

個人成果を一切なくした人事制度

職種間異動を推進するにあたり、スキルや知識といった個人成果を人事評価から一切なくしました。個人成果を評価すると、職種変更1年目は評価がどうしても落ちてしまうので、新しい職種にチャレンジがしづらくなるからです。

そこで、バリュー評価という成長軸での評価に切り替えました。1年目の人は1年目の人なりに成長できたかどうか、10年目の人は10年目の人なりに成長できたかどうかという成長軸で評価すれば、経験に関係なく同じ土俵で評価できます。バリュー評価は360度評価も実施し、昇進昇級に反映しています。

成果は、チーム成果として賞与に反映させています。丸井グループの利益の根源はクレジットカードです。以前は、クレジットカードの契約を取る人が高く評価されて、それが給与にも反映されていました。短期的な成果を上げるにはそのほうが合理的に見えます。でも、社員同士でお客さまを取り合って、チームワークが悪くなってしまいました。

個人成果での評価をなくしたところ、インセンティブがないにも関わらず、クレジットカードの契約数で突き抜けるスタッフが出てくるようになりました。

お客さまの整理や在庫の片付けが得意なスタッフはその業務に気持ちよく回れるようになり、クレジットカードの営業が得意なスタッフが、ご案内に専念できるようになったためです。それぞれの個性や強みを活かした役割分担ができるようになった結果、チームとしての総合力は高くなっています。

このように人事制度も他の施策に連動させながら（※4）、「目指すべき企業文化」に向かって変えていきました。人的資本投資を進めた結果、2014年から業績は回復に転じ、一株当たりの利益は過去最高を更新しています。

また、新規事業や新サービスも多く生まれ、利益を生んでいます。人的資本投資の金額を分母、生み出された新規事業や新サービスの限界利益を分子とした、IRR（内部収益率）の実績は12.7%です。

固定資産である店舗への投資では、IRRの実績が10%あれば成功でした。店舗に投資をするよりも、人的資本に投資をしたほうが、リターンが大きいことがわかったため、積極的に人的資本投資を進めています。

社内のアンケートにも取り組みの成果が表れています。KPIに掲げている「自分の『好き』を仕事に活かせている社員」の割合は64％で、世の中平均の51％を大きく上回っています。また、職場で「尊重されている」と感じている社員の割合は、2012年の28％から69％まで高まりました。

●丸井グループの企業文化（※4）

企業文化の変革に向けて、さまざまな施策を同時進行で促進

DE&Iは自分が幸せに働ける会社を見極めるヒント

これから社会に出ていく方々は、自分が好きなことや得意なことを実現でき、生き生きと働ける会社を見つけてほしいです。そういう意味でDE&Iは、働きがいや入社後に成長できるかを見極めるための、とても大切なヒントになります。

ぜひ見ていただきたいのは、その会社がなぜDE&Iに取り組んでいるのかという背景です。世の中で「DE&Iに取り組むべきだ」と言われているから、イメージ向上のために取り組んでいるのであれば、それは本質的ではありません。

本来DE&Iは、企業価値や業績を高めるための取り組みです。社内に多様な視点があるからこそ、より良い意思決定ができ、結果としてお客さまや社会への提供価値も高まります。本気でDE&Iに向き合っている企業には、すばらしい人材が集まり、良い企業文化が育ち、結果として業績もついてきます。これは私たちが実感を持って言えることです。

企業が本気でDE&Iに向き合っているかの参考になるのが、外部評価です。例えば、女性活躍に優れた企業を選定した「なでしこ銘柄」や従業員の健康管理に投資している企業を選定した「健康経営銘柄」などです。いくつかの指標を見ることで、その企業の姿勢や取り組みの継続性が見えてきます。

丸井グループは、「なでしこ銘柄」を9年連続で最長受賞中です。これは日本の企業では初めてです。さらに昨年は、女性取締役のグローバルネットワークであるWCDからVisionary Awardを受賞しました。単に女性取締役が多いだけでなく、それが企業価値向上に結びついていることが評価されています。

指標だけではなく、実際にインターンシップや説明会、面談などに参加し、会社の素をリアルに体感することも大切です。実際に社員がどんな表情で働いているのか、どんな言葉が飛び交っているのか。社員との対話の中にこそ、その会社のDE&Iの風土が表れます。「一人ひとりの違いを面倒なものとして扱わず、価値に変えようとしているか」という視点で企業を見てください。そうすればきっと後悔のない選択ができます。

仕事は創造的ですばらしい活動です。働いていると壁にぶつかることもありますが、その壁を乗り越えるチャレンジの過程で、フロー状態を体験できます。フローを通じて前向きに成長ができるし、夢も実現できる。結果として幸せを感じられます。仕事は、皆さんが思っているよりも楽しいものなので、未来に希望を持ってほしいです。

写真・資料提供：丸井グループ